Chefen som gick

”Så man rekryterade ingen ny hotellchef?”
”Nej.”

Juni. Blå himmel. 28 grader. Vi satt i behaglig skugga på Sturekattens caféinner-gård, mellan väggarna till det gamla 1700-talshuset på Riddargatan i Stockholm.

Helena, progressiv HR-chef, ville veta mer om de bakomliggande faktorerna till Hotellets enastående utveckling (Helena heter i verkligheten något annat).

”Hur kom man fram till det beslutet – du kan väl berätta från början.”
”Javisst, hotellet hade tappat konkurrenskraft under flera år, nyckeltalen fortsatte nedåt. Man vill sälja men hittade ingen seriös köpare. Bland personalen gick tankarna och känslorna isär – några ville fortsätta kämpa och försöka vända resultatet, medan andra höll på att tappa det sista av sin motivation. Jag frågade hotelldirektören, som också var (och är) majoritetsägare, vad hen helst av allt ville göra.”

”Jag skulle helst av allt vilja gå ut genom dörren och inte komma tillbaka.”
Det var trötta ord från en person som under ett par decennier haft ett högt anseende i hotellbranschen och som under många år drivit ett lönsamt hotell.

”OK, om du då lyssnar och följer din innersta vilja och lämnar hotellet, och gör något annat som du vill göra, men behåller din ägarandel – kan du då tänka dig att ge personalen förtroendet att försöka vända hotellets utveckling?”

Hotelldirektören såg förvånad ut. ”Personalen? Utan ledning?”
”Nej, inte utan ledning. Jag tror det finns mycket ledarkraft i huset, kloka människor som vill behålla sitt jobb, ta större ansvar och tillsammans bygga ett starkt ledarteam och samarbete som tar hotellet dit du vill.” Det blev ett klokt beslut och hotellet gick i februari 2015 in i ett nytt skede.

Helena som är medveten om den nödvändiga omvärderingen av chefsroller mot medarbetares och gruppers ledar- och beslutskraft, ville veta mer. ”Kan du ge mig några exempel på förändringar man gjort för att få upp resultatet?”

”OK, du ska få tre avgörande förändringar. Alla 28 fastanställda gjorde en Harrison-kartläggning där vi fick fram var och ens viktigaste styrkor, intressen och förbättringsområden – alla för framgång i flera olika roller inom hotellet. Det var första åtgärden. Därefter matchade vi Harrisonresultaten mot de arbetsmål som behövde nås dag för dag, vecka för vecka – för var och en och sammanvägt med kontinuerlig uppföljning.”

”Jag känner ju till ”Enjoyment Performance Theory” – du menar att, det var och en gillar att göra och är bra på … vägde tungt när rollerna fördelades?”

”Ja, det fanns inte en enda medarbetare som inte såg arbetsglädjen och konkurrenskraften i det.

Tredje steget var att man skapade en effektiv ledningsgrupp, alla var delaktiga i det beslutet. Ledningsgruppen består av fem personer, tre fasta och två medarbetare som är med två gånger med överlappning så det är en ny person i ledningsgruppen varje gång.”

”Hur ofta träffas man i ledningsgruppen?”
”Måndag jämn vecka kl 14-15.30.”

”Så alla, oavsett vilken arbetsroll man har på hotellet, är med i ledningsgruppen minst två gånger under ett år?”
”Ja.”

”Om jag har förstått det rätt”, summerade Helena, ”så har det inte gått tre år och nyckeltalen – beläggningen, intäkt/gäst, personalens hälsa och vinst/medarbetare – ligger i absoluta toppen bland storstadshotellen. Är det läget idag?”
”Ja, du gjorde en bra summering.”

”Och den tidigare hotellchefen och majoritetsägaren?”
”Jag tror att hen aldrig har mått bättre, tittar in och fikar på hotellet då och då men lägger sig aldrig i driften eller besluten.”

Ha det bra / Björn
 

 
 

 

Arkiv

Fattar inte vad jag…
Om kommunikation mellan människor – när det går tungt, blir tvärstopp eller flyter smidigt.

En ogådd stig
Det nyfikenhet kan göra med oss, och mellan oss.

Det kom bara ett ord
Vad som kan hända när bristande impulskontroll och hänsyn möter effektiv feedback.

Vad skulle de tänka?
Han hejdade sina steg utanför muren, och kom att reflektera kring sitt liv. Det liv som hade varit.

Det grejar du inte
Frågan är vad de orden skulle göra med dig? Få dig att tappa sugen, ge dig en extra energikick eller …

Jag tänkte du ville veta
När jag för länge sedan hade förmånen att jobba under en ledare av den allra högsta valören.

Hårda nypor
”Men snälla nån, Björn, visst finns det tillfällen när det kan vara befogat att ge en medarbetare en rejäl utskällning, om det behövs?”

Ett års erfarenhet under trettio års arbete
Men frågan är, vad det är som gör att vi ibland anar, att det kan finnas något annat under det till synes svårgenomträngliga ytan.

Vi behöver dig här
Många ledare har svårt att hitta balansen mellan sin förmåga att visa medkänsla och samtidigt kunna ställa tydliga krav. Men när det fungerar kan vinsterna bli …

Du har ju nytt jobb?
Tron att en företagsledning kan skapa en stark kultur är en illusion – den kan bara skapas av många självständiga och samarbetande människor tillsammans.

Chefen som gick
Att ompröva chefsroller, och vidga tankarna kring ledarskap, handlar inte bara om självinsikter och kunskaper – utan lika mycket om mod.

Budskapet som susade förbi
Ibland finns de där – undertexterna. Frågan är vad som kan hända mellan oss om vi blir tydligare, sänder färre undertexter … och blir bättre på att upptäcka de som kommer?

Time out
Ibland kan överraskande tydlighet få avgörande betydelse för den gemensamma framtiden.

Djävulens advokat
Vi är kloka. Vi har dessutom lång erfarenhet, av att tänka. Borde väl räcka.

Efter Djävulens advokat
Ibland kan en överraskande situation, totalt oförutsägbar, få oss att se verkligheten med nya ögon. Kanske inte alltid angenämt med många gånger väldigt nyttigt och användbart.

Lite rundare
I hierarkiska organisationer är avstånden mellan människor längre, en miljö där prestige och revir kan frodas. Och tillsammans med för mycket ”politisk korrekthet” kan humor och spontana glädjeyttringar hämmas. Många av oss upplever den typen av kulturer som ganska fyrkantiga.

Verkligheten
För det mesta är verkligheten som vi vill att den ska vara. Men ibland önskar många av oss att vi skulle hinna med mer, och slippa den där energislukande stressen. Vi upptäcker ju inte förrän efteråt att vi förbrukat mer av oss själva, än vi tillfört.

Amanda Josefina
Två kvinnor, med över 70 års åldersskillnad och som aldrig träffats, stärker oss med sin klokhet.

Bra böcker kan vidga
Läsresor kan vara fantastiska. De kan börja var som helst, och ta oss långt bortom bortom och ändå hamna mitt i våra huvuden och mitt i våra hjärtan.

Varför berättar du det?
Ibland kan vi bli så upptagna av våra egna snäva egoistiska behov, så vi missar den större verklighet vi lever i – även om den verkligheten finns alldeles intill och runt omkring, hela tiden.

Så här kan vi inte ha det längre
Alltför många ledare drar sig för, eller tvekar inför de ”svåra samtalen” – trots att många svåra samtal kan leda till personlig utveckling och en bättre samarbetskultur.
 

Rundabordet Ledarskap · Arnön 736, Stenhammars Udde, 655 95 Väse · info@rble.se