Hårda nypor

Företaget hade under två år tappat en del av sin konkurrenskraft, några av de viktigaste nyckeltalen var på väg åt fel håll och det gick ”tungt” för många på flera avdelningar. För att få grepp om stämningen i företaget ville man göra en klimatstudie, en intern attitydmätning.

”Vad vill ni veta?” Jag ville att man redan från början skulle reflektera kring syftet med varje enskild fråga. Vad man vill veta – varför man vill veta det – och att man ser framför sig hur tolkningen av resultatet, och en konstruktiv dialog i företaget, ska kunna bidra till att bryta den nedåtgående trenden.

Grunden blev klar, 24 tydliga behov. Jag tog fram de positiva påståenden som alla skulle ta ställning till. Innan vi genomförde mätningen bad jag cheferna i företaget att fylla i en ”egen” enkät – hur man tror att medarbetarna kommer att svara, dels inom sin egen enhet och dels sammantaget i hela företaget.

Vi använde en effektivare metod än en konventionell web-enkät för klimatstudier, och kunde begränsa bortfallet till 7 personer av de totalt 119 medarbetarna i företaget. Vi fick en kartläggning av 112 medarbetares upplevelser, tankar, ambitioner och drivkrafter, förväntningar m.m. inom ett antal kärnområden – kommunikation, kundorientering, ledarskap och samarbete, kultur och konkurrenskraft och några områden till.

Efter mätningen intervjuade jag 14 slumpvis utvalda medarbetare med syftet att försöka hitta bakomliggande förklaringar till de värden som ”stack ut mest”.

Två veckor efter den sammanvägda resultatanalysen, och två veckor innan alla gruppvis skulle få tillfälle att arbeta med resultatet, satt vd (som vi kan kalla X) och jag med resultatet och analysen framför oss.

”Så du menar att man tycker att jag har en ganska bossig ledarstil med lite för hårda nypor, och att jag inte lyssnar… ”. Han hejdade sig några sekunder och fortsatte … ”och att förtroendet för mig som ledare är lågt?” (2,2 på en 6-gradig skala)

Jag menar ingenting, jag ger dig en samlad bild av medarbetarnas upplevelser av dig som vd och resultatansvarig för företaget.”

Vi satt tysta. X och jag hade ända sedan starten, för några månader sedan, ett öppet och förtroendefullt samarbete. Vi kunde sitta tysta tillsammans utan att det kändes konstigt. Jag bröt tystnaden.

”Jag förstår att det här är överraskande för dig – vilket är tydligt när vi jämför med vilka förväntningar du hade på totalen (totalresultat från alla medarbetarna).”

X suckade, lutade sig tillbaka i stolen, tittade i taket och fällde sig sedan framåt med armbågarna på bordet.

”Hur snabbt tror du jag kan upprätta förtroendet igen? ”(X, en klok välutbildad person 35 år, hade berättat för mig om sina karriärambitioner).

”Jag är förvånad över att du ställer den frågan.

Han tittade på mig, såg irriterad ut. Att X hade ett häftigt humör, det var allmänt känt. Nu såg jag hur det glimmade till i blicken. Självklart funderade jag i det här läget på vilken nivå förtroendet hade befunnit sig efter 3-4 månader, när X för ett år sedan kom in i företaget utifrån.

”Förvånad, vad menar du med det?”

”Du frågar mig om hur snabbt jag tror du kan få medarbetarnas förtroende, vilket jag tolkar som att du har bråttom att åstadkomma en förändring, trots att du inte kan veta om det överhuvudtaget är möjligt.”

Nu var laddningen i rummet påtaglig. Jag tror vi båda i det skedet var tacksamma för vår ömsesidiga respekt, och att X redan från början hade bett mig om att få ”hård” coachning (en ovanlig begäran men som jag respekterade och mötte, eftersom det var vad X ville ha). Han gick runt några varv i rummet, satte sig i igen och tittade mig i ögonen med en blick som kändes lugnare. Vi satt tysta, kanske en minut, en tidsperiod som i en annan situation hade kunnat kännas som en evighet.

”Kanske borde jag ha insett för länge sedan att min ganska tuffa ledarstil inte alltid leder till ökad effektivitet.”

”För länge sedan, det var då, det kan du inte göra något åt nu. Men visst har du möjlighet att förbättra din ledarstil och göra vad du kan för att öka förutsättningarna för att dina medarbetare ska kunna känna ökat förtroende för dig som människa och chef.

Det andra steget däremot kommer dina medarbetare eventuellt att ta, om man väljer att överse med en del av det som nyligen har hänt, och att man känner att man kan lita på dig.”

”Det som hänt? Menar du när jag skällde ut några personer … rejält?”

”Ja, det var främst det jag tänkte på.”

”Men snälla nån, Björn, visst finns det tillfällen när det kan vara befogat att ge en medarbetare en rejäl utskällning, om det behövs?”

”Nej, det tror jag inte. Även om du tycker att det känns bra att ”rensa luften” på det sättet, så tycker jag du ska reflektera lite över … vems luft? Jag tror inte du kan vinna något på att skälla ut en annan människa, men du kan förlora mycket.

Men om du ändå gör det, trycker till en annan människa ordentligt, så tycker jag du ska vara medveten om att du riskerar att förstöra något som kanske inte går att laga igen.

En medarbetare kanske skyddar sig genom att tyst idiotförklara dig som chef, och på vilken nivå tror du den personens motivation kommer att ligga på sedan?

Hos en annan person kan utskällningen och kränkningen ta riktigt hårt, med konsekvenser för den personen och kanske t.o.m. hens närmaste, som du kanske aldrig får veta, men som du är ansvarig för.

Inte är det så du vill ha det?”

X satt framåtlutad med öppna händer på bordet, de där händerna som jag flera gånger sett stenhårt knutna när han berättat om människor han varit förb… på i företaget.

”Björn, det här kan bli en lång resa för mig – om jag överhuvudtaget kommer i land.”

”Jag är inte alls säker på att den resan behöver bli så lång – om du tror på din egen förmåga att förändra din inställning, och väldigt tydligt visar att du tror på dina medarbetare, i synnerhet de som hittills inte fått så mycket av ditt intresse och din uppmärksamhet. Jag tror att du kan, och jag hoppas att du också tror det.

Men det måste vara äkta och komma ifrån din genuint positiva människosyn, annars tror jag inte ens att du behöver försöka. Det är ditt val och jag är beredd att ge dig det stöd du vill ha.”

Idag, femton månader senare

X har en nyckelroll inom en större enhet i samma koncern, med ungefär samma lön som tidigare. Han är framgångsrik i den rollen och arbetar målmedvetet med sig själv mot ett nytt vd-ansvar inom ett till två år. Jag tror att förutsättningarna är betydligt större nu, att han kommer att få mig sig sina kommande medarbetare på nästa företags framgångsväg.

Han har jobbat och jobbar med sin självkännedom och tycker att han har lättare att förstå sig på sina egna känslor, och har ett annat sätt att förhålla sig till andra människor. Är helt enkelt mer intresserad av andra människor, även de som är väldigt olika honom själv*.

X skrattar oftare, och de där hårt spända musklerna över kindbenen som man tidigare kunde se jobba och jobba i frustration – de spänningarna ser man inte längre.

* Läs gärna MånadsBjörn ”En ogådd stig”, maj 2012 i arkivet, om du är intresserad av ”kemiskillnader” mellan människor och vad det kan göra, eller inte göra, med oss.

Anmärkning:

X och jag har tillsammans gått igenom våra anteckningar från vårt coachsamarbete, och är överens om den texten du just har läst. X uttryckte att han hoppas att hans ”byggresa” kan inspirera andra att tänka-till-och-bromsa innan det är för sent. Och … tillade han, ibland kan det vara klokt att kliva ur en roll som man just då inte fungerar så bra i, och få perspektiv och ny kraft för att kunna förbereda sig inför en större roll lite längre fram.

Ha det bra / Björn

 
 

 

Arkiv

Fattar inte vad jag…
Om kommunikation mellan människor – när det går tungt, blir tvärstopp eller flyter smidigt.

En ogådd stig
Det nyfikenhet kan göra med oss, och mellan oss.

Det kom bara ett ord
Vad som kan hända när bristande impulskontroll och hänsyn möter effektiv feedback.

Vad skulle de tänka?
Han hejdade sina steg utanför muren, och kom att reflektera kring sitt liv. Det liv som hade varit.

Det grejar du inte
Frågan är vad de orden skulle göra med dig? Få dig att tappa sugen, ge dig en extra energikick eller …

Jag tänkte du ville veta
När jag för länge sedan hade förmånen att jobba under en ledare av den allra högsta valören.

Hårda nypor
”Men snälla nån, Björn, visst finns det tillfällen när det kan vara befogat att ge en medarbetare en rejäl utskällning, om det behövs?”

Ett års erfarenhet under trettio års arbete
Men frågan är, vad det är som gör att vi ibland anar, att det kan finnas något annat under det till synes svårgenomträngliga ytan.

Vi behöver dig här
Många ledare har svårt att hitta balansen mellan sin förmåga att visa medkänsla och samtidigt kunna ställa tydliga krav. Men när det fungerar kan vinsterna bli …

Du har ju nytt jobb?
Tron att en företagsledning kan skapa en stark kultur är en illusion – den kan bara skapas av många självständiga och samarbetande människor tillsammans.

Chefen som gick
Att ompröva chefsroller, och vidga tankarna kring ledarskap, handlar inte bara om självinsikter och kunskaper – utan lika mycket om mod.

Budskapet som susade förbi
Ibland finns de där – undertexterna. Frågan är vad som kan hända mellan oss om vi blir tydligare, sänder färre undertexter … och blir bättre på att upptäcka de som kommer?

Time out
Ibland kan överraskande tydlighet få avgörande betydelse för den gemensamma framtiden.

Djävulens advokat
Vi är kloka. Vi har dessutom lång erfarenhet, av att tänka. Borde väl räcka.

Efter Djävulens advokat
Ibland kan en överraskande situation, totalt oförutsägbar, få oss att se verkligheten med nya ögon. Kanske inte alltid angenämt med många gånger väldigt nyttigt och användbart.

Lite rundare
I hierarkiska organisationer är avstånden mellan människor längre, en miljö där prestige och revir kan frodas. Och tillsammans med för mycket ”politisk korrekthet” kan humor och spontana glädjeyttringar hämmas. Många av oss upplever den typen av kulturer som ganska fyrkantiga.

Verkligheten
För det mesta är verkligheten som vi vill att den ska vara. Men ibland önskar många av oss att vi skulle hinna med mer, och slippa den där energislukande stressen. Vi upptäcker ju inte förrän efteråt att vi förbrukat mer av oss själva, än vi tillfört.

Amanda Josefina
Två kvinnor, med över 70 års åldersskillnad och som aldrig träffats, stärker oss med sin klokhet.

Bra böcker kan vidga
Läsresor kan vara fantastiska. De kan börja var som helst, och ta oss långt bortom bortom och ändå hamna mitt i våra huvuden och mitt i våra hjärtan.

Varför berättar du det?
Ibland kan vi bli så upptagna av våra egna snäva egoistiska behov, så vi missar den större verklighet vi lever i – även om den verkligheten finns alldeles intill och runt omkring, hela tiden.

Så här kan vi inte ha det längre
Alltför många ledare drar sig för, eller tvekar inför de ”svåra samtalen” – trots att många svåra samtal kan leda till personlig utveckling och en bättre samarbetskultur.
 

Rundabordet Ledarskap · Arnön 736, Stenhammars Udde, 655 95 Väse · info@rble.se